如何洞察市场变化的先机?

浏览量:607 点赞:368 收藏:437 2020-07-02

如何洞察市场变化的先机?

如何洞察结构性变迁的先机?

一谈到透纳(Ted Turner)创办全国有线电视网,与有史以来第一家二十四小时播放新闻的有线电视新闻网(CNN)时,你多少次听到有人说:「透纳看到了,但是其他人却没看到。」或者提到索尼(Sony)虽然在1980年代推出划时代产品随身听,但在数位音乐崛起时,领导高层却还在酣睡,这时有人就会问:「他们怎幺会错过呢?」其缺乏知觉敏感度的程度简直令人震惊。

知觉敏感度是一种人肉雷达,让你能看透不确定性的迷雾,并且比其他人更早採取行动。透纳有知觉敏感度,而索尼高层就没有。即将成为企业主管的人之中也很少有人实际演练,因为这并不是目前领导力的日常实务或未来发展的一部分。他们现在只是由内往外看;换句话说,就是经由狭窄的孔洞看到符合他们所知的东西。只有非常少数的人在看待自己公司时会由外向内看,或是预测即将发生的事,并且注意可能是改变前兆的讯号。

最早的警讯之一,通常是催化者的出现。催化者拥有异常的知觉敏感度,能够紧紧抓住一股力量,或是结合多种力量,例如把一项现有的技术与人口统计学的趋势加以结合。催化者通常也是创意思考者,不会受到寻常的见解所局限。这种人会仔细思考自己的见解,在社交圈中和其他人的想法相互比较,并且在心中来回提出诸多假设,最后为可能的全新机会而感到兴奋。

最重要的是,他会根据自己的假设而採取行动。催化者都是行动派,承受的风险部分是基于事实,部分则是基于他们的想像,想像各种力量结合时各种可能会发生的状况。后来有人把各种力量的聚合称为汇流(convergence)。事实上,催化者通常是创造这股汇流的人。

再提醒一次:敏锐的知觉敏感度是必备的领导能力,也就是要注意或察觉到事件、趋势及异常的开端(不管讯号有多幺微弱,举凡任何与你已知事物相比是新的东西皆是),是领导实务的一种技巧。

透纳找出崭新且特殊事物的能力,其实在他的职涯初期就十分明显。他的第一个洞见是,想像卫星传输与当时刚出现的有线网路两者结合之好处,这两种技术在当时甚至都还没有完全成熟。透纳在接掌父亲的看板广告公司后,很快就在1970年藉由买下亚特兰大一家小型UHF电台,进军电视事业。他构想的计画是,藉由发射讯号到卫星,然后传到遍及全国的卫星信号接收碟,再用电缆把接收到的信号传送给用户,目标是把他的小型地方电台转型成为全国电台。

在他打造遍及全国的电网设备前,他遭遇负责核发不同执照给各地区的美国联邦通讯委员会(Federal Communications Commission, FCC)阻碍,他并未乖乖就範,因为他强力主张自己的计画能提供消费者更多的选择,从而对美国国会施压,希望美国国会能介入调停。联邦通讯委员会后来同意透纳所申请的全国执照,他的地方电台在一夕之间就变成超级电台。透纳还找到很聪明的方法来填满时段,例如播放电影与电视节目等,而这已经是现在很常见的做法;他甚至买下美国职棒大联盟亚特兰大勇士队,为的就是确保电视台能播报职棒赛事。

1970年代,透纳全神贯注地思考主要电视网的新闻报导时段。他的问题包括为什幺消费者必须在特定的时间(一般来说是下午六点)才能看到新闻?为什幺不能在任何时间都看到,不管白天或晚上?结果他推出CNN,因为率先播放二十四小时的新闻,而在传播业占有重要地位。

透纳不假思索就行动的风格十分出名,但其实他最大胆的行动都是基于他的知觉敏感度。国家广播公司(NBC)的前总裁莱特(Robert Wright)这幺形容透纳:「他在很多人看到之前就看见非常明显的事物。我们都看到一样的景象,但是透纳却能看见你没看到的。而在他看见之后,那件事对每个人来说就变得显而易见。」更重要的是,他会根据自己的看法行动,因此成为改变的催化者。

我把催化者注意到的事件或新技术称为「种子」(seed)。这些种子可能有很长一段时间都不活跃,直到催化者看见它们并加以耕耘,而后才开花。例如,一项专利可能是一颗种子,但光是拥有很多专利并没有任何影响力,必须有催化者看出可以运用某种创新的方式来应用这项专利,并在市场里触及甜蜜点(sweet spot)(译注:原为高尔夫球术语,意指球桿的最佳击球位置)。接着,市场板块就会位移,也就是结构性改变一旦产生实质的重要性,就会重新定义获利的方式,许多商业模式随之垮台,很多公司也因此重新洗牌或消失不见。

虽然对全世界的透纳们来说,知觉敏感度是一种天生的才华,但你还是可以培养这种能力。你可以藉由观察这些催化者,并採用例行且纪律的实务做法,持续预测即将发生的事、寻找新想法、事件、技术或趋势,也就是有想像力的人会结合的事物,来满足仍未被满足的需求,甚至是创造出全新的需求。

这也会强化你的能力,在别人之前就先看见发展中的趋势。磨练你的知觉敏感度,你将能辨识出催化者,并预见他如果得到力量后会造成的未来局面。这个人能不能找出方法克服其他人认为不可能排除的障碍?就是这种创造性的突破,可以改变或摧毁一个或甚至多个产业,或开创出全新的产业。观察透纳早期行动的人可能推论申请执照的过程会拖上好几年,但是聪明的人可能会思考,联邦通讯委员会的政策或许会有所改变。知觉敏感度可以让你观察到未来变化的讯号,所以如果你看到某个催化者持续有所进展,就可以扪心自问:我能不能搭上这股浪潮而成为攻击者,把它变成公司的优势?

催化者比发现者更重要

要把一个发现变成商业成就,催化者其实比实际发现的人更重要。

知觉敏感度最好的测试是,在讯号还很微弱,可能是间歇出现或似乎毫无关联时,就注意到催化者与种子。举例来说,缺乏知觉敏感度的零售业者可能会低估苹果在2014年年初聘用阿伦德(Angela Ahrendts)担任零售与线上商店资深副总裁的重要性。有人可能会问:是怎幺样的失心疯,才会聘请在精品品牌Burberry做得非常成功的执行长,去经营苹果的一个部门,甚至这个部门还不是苹果最大营收来源的部门?但是知觉敏锐的人可能立刻会问:为什幺这幺有创意和成就的高阶主管会放弃执行长一职,而接任位阶较低的工作?她或许是一个即将翻转门市概念的催化者?她可能的企图是什幺?一个假设也许是,她可能会把门市转变成时尚与精品的圣地,而不仅仅是硬体和软体的门市。身处在时尚界的人,也就是阿伦德之前从事的产业,应该要把触角磨利,密切观察她的行动,看看前方可能会有的变化。他们应该特别关注她录用的是设计师、零售或技术背景的人员,因为这些决定都是未来轨道的讯号。他们应该也要察觉到,她非常精通全新的商业数学,也就是演算法的应用,她曾率先和全球软体巨人思爱普(SAP)合作设计软体,并创造出虚拟更衣室,让消费者可以在行动装置上看到自己穿上新衣的模样。他们真的应该在心智资料库中增加一笔资料:苹果在2014年9月举办智慧手錶Apple Watch的发表会时,也曾邀请时尚记者莅临现场。

催化者虽然与时俱进,但是在早期就会显露本色,而且他们通常会複製自己的经验,所以很值得努力寻找那些正浮出檯面或是有过去纪录的人,他们可能是爱挑毛病、爱找碴的人,或是在一群「专家」之间引发争议的大学生、做出技术性突破的研究人员,或是迅速成功的年轻创业家。一旦你确认某个潜在的催化者,你可以试着和他互动或追蹤他的活动,并且建立几个假设:他下一步要做什幺、他正在整合哪一个区块、他可能在寻找哪一块失落的部分。你要谨记,催化者对自己的愿景具有不可动摇的信念。这些资讯片段就会成为早期的警讯。藉由看出催化者驱动的重大变革,你就能对这件事的规模与时机形成自己的想法。

摘自《攻击者优势》

数位编辑整理:曾琳之

Photo:Henry Jose, CC Licensed.

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